De allereerste aanwerving is de belangrijkste

Redactie
HR
Anais Volkers
Head of sales Hays
Anja Mentens
Seven Miles
Ann Poleunis
Business Developer ASAP
Caroline Fockedey
HR en sales manager Stegmann
Hilde Boschmans
Chief HR officer Esas
Johan Driessens
Chief enthusiasm officer Branded Careers
Sandra Peeters
Seven Miles
Tony Swinnen
SD Works

Exit zakken vol geld en blitse bolides: veel praten en aandachtig luisteren zijn de toverwoorden in een goed personeelsbeleid. De acht panelleden uit de HR-sector namen de proef op de som: nadat ze hun tanden hadden gezet in een stevig ontbijt, beten ze zich vast in een aantal vraagstukken over een kmo en zijn personeel. Het werd een pittig gesprek, met uiteenlopende meningen, maar één rode draad: er werd met open vizier ‘gestreden’ en respectvol en aandachtig geluisterd. Resultaat: tevreden specialisten die met nieuwe inzichten en dito energie aan hun dagtaak begonnen. Quod erat demonstrandum: praten en luisteren helpt!

Exit zakken vol geld en blitse bolides: veel praten en aandachtig luisteren zijn de toverwoorden in een goed personeelsbeleid. De acht panelleden uit de HR-sector namen de proef op de som: nadat ze hun tanden hadden gezet in een stevig ontbijt, beten ze zich vast in een aantal vraagstukken over een kmo en zijn personeel. Het werd een pittig gesprek, met uiteenlopende meningen, maar één rode draad: er werd met open vizier ‘gestreden’ en respectvol en aandachtig geluisterd. Resultaat: tevreden specialisten die met nieuwe inzichten en dito energie aan hun dagtaak begonnen. Quod erat demonstrandum: praten en luisteren helpt!

Gedreven ondernemers worden vroeg of laat geconfronteerd met de vaststelling dat hun enthousiasme niet langer volstaat om alles rond te krijgen: een eerste aanwerving dringt zich op. Die ‘eerste keer’ blijkt een verdraaid moeilijke en er bestaat geen sluitende handleiding. Zelfs de experts raken het niet eens over het ideale scenario.

Met gespeelde naïviteit werpt moderator Johan een eerste vraag in de groep, waarbij hij wil weten of het al dan niet een goed idee is om zijn nichtje tot eerste werknemer te bombarderen.

Sandra bijt de spits af en zegt dat een selectie in het algemeen en een allereerste in het bijzonder zo belangrijk is, dat het zonder meer een goed idee is om deze taak aan experts toe te vertrouwen. Ze wijst er ook op dat het essentieel is om voor de aanwerving een duidelijk profiel af te bakenen: de allereerste werknemer zou er in de eerste plaats voor moeten zorgen dat je als ondernemer opnieuw de handen vrij hebt voor wat je graag en goed doet.

Caroline is het volledig eens met die laatste stelling, maar ziet niet meteen de noodzaak om de aanwerving uit te besteden. “Een eerste aanwerving is zo belangrijk en doorslaggevend, dat je die eerste werknemer eigenlijk door en door moet kennen. Als dat het geval is met je nicht en ze beantwoordt ook aan het profiel, zou ik zeker groen licht geven voor die aanwerving.”

Aan de manier waarop sommige wenkbrauwen gefronst worden, is meteen duidelijk dat niet iedereen het eens is met Caroline. Anja reageert als eerste. “Iemand door en door kennen als mens geeft geen enkele garantie op een geslaagde samenwerking. Mijn advies is om de ‘War on Talent’ ook echt te voeren en actief op zoek te gaan naar studenten die in aanmerking komen voor de job en hen aan boord te nemen. Het risico is gering, de kosten zijn beduidend lager en de kans bestaat dat je een witte raaf aan je bedrijf kan binden.”

Tony knikt enthousiast. “Er is geen enkele reden om meteen een sprong in het diepe te wagen: er zijn immers heel wat alternatieven voor de klassieke procedure. Een stagiair is de ideale kans om voor het eerst met iemand samen te werken en te kijken hoe een dergelijke samenwerking loopt. Ook jobstudenten zijn een laagdrempelige oplossing. Tenslotte ben ook ik fan van het idee om zelf naar het hoger onderwijs te stappen: het geeft je de kans om met een maximale vrijheid en een minimale financiële inspanning iemand met een enorm potentieel aan je te binden.”

De eerste de beste

Iedereen is het erover eens dat het een goede zaak is dat er valabele opties zijn om die eerste aanwerving weloverwogen en gefaseerd te doen. Ook de IBO, de individuele beroepsopleiding, wordt aangehaald als waardevol alternatief, met voordelen voor werkgever en werknemer.

Unanimiteit bestaat er ook over het feit dat die allereerste aanwerving de allerbelangrijkste is. Je eerste medewerker is per definitie je naaste medewerker en de sociale voordelen voor die eerste aanwerving zijn aanzienlijk.

“Het is essentieel dat de werkgever zichzelf helemaal kan doorgronden. Wat zijn je sterke en je mindere kanten als ondernemer? Heel wat start-ups drijven op enthousiasme, maar van boekhouding of management hebben ze hoegenaamd geen kaas gegeten. Als deze zaken je aandacht afleiden van je passie, is het goed om die taken aan je eerste werknemer toe te vertrouwen.” Het is opnieuw Sandra die de spits afbijt. In haar aanvulling brengt Anaïs moeilijke materie ter sprake: het kostenplaatje. “De kosten die met een aanwerving gepaard gaan, zijn enorm. Dat budgettaire geeft nog meer gewicht aan die eerste aanwerving, die alleen al daarom maar best een succes kan zijn. Om de risico’s te beperken, is het mooi meegenomen dat de eerste werknemer een polyvalent profiel heeft.”

Johan sluit de eerste ronde met een andere visie af. “Ik vind dat we een groot probleem hebben als we personeel als een kost beschouwen. Het feit dat je ‘moet’ uitbreiden, is meestal gekoppeld aan een budget om dat te doen. En wat de aanwerving zelf betreft, mag het emotionele het van mij halen op het rationele: zoek iemand die echt gelooft in je verhaal en die zich vol goesting wil smijten om met jou het vervolg te schrijven. En hoe belangrijk die aanwerving ook is, het moeilijkste moet nog komen: hoe ga je je werknemer integreren en inzetten?”

Ann rondt af door te stellen dat praten met andere ondernemers bijzonder heilzaam kan zijn alvorens de grote sprong te wagen: honderden collega’s gingen voor en een open gesprek is heilzamer dan gelijk welk theoretisch model.

Hebben en houden

Aanwerven blijkt geen sinecure, maar eigenlijk is het allergrootste euvel nog niet besproken: heel wat vacatures geraken niet ingevuld en de lijst met knelpuntberoepen wordt almaar langer. Heel wat kmo’s worden geconfronteerd met het feit dat de kandidaten niet bepaald staan te drummen om zich te engageren én met het gegeven dat werknemers steeds vaker en sneller de deur achter zich dichttrekken.

Zien de gesprekspartners oplossingen voor dit probleem? En maken kmo’s een kans in het duel met de grote bedrijven?

Vinden en binden?
Over sfeer en gezelligheid

Anja schiet de tweede ronde op gang. Over de knelpuntberoepen is ze – net als haar tafelgenoten- kort: het tekort aan technisch geschoolden is zo groot dat bepaalde vacatures op middellange termijn zullen blijven bestaan. De focus ligt dus meteen op de queeste naar gemotiveerde werknemers en de uitdaging om valabele krachten aan boord te houden. “Het monopolie van loon is al een tijdje doorbroken. Sfeer, werkzekerheid en ligging zijn bijvoorbeeld factoren die hoe langer hoe meer een belangrijke rol spelen."

Caroline treedt bij. Ze is gespecialiseerd in knelpuntberoepen en merkt een enorme verschuiving in mentaliteit. Om mensen over de streep te trekken probeert ze naast het financiële plaatje ook het hart van het bedrijf te laten kloppen.

An kan verderbouwen op deze stevige stelling. “(Potentiële) werknemers hebben een flink gewijzigde visie ten opzichte van hun werkgever en als die laatste de boot niet wil missen, is het essentieel dat ook hij zijn aanpak bijstuurt. Die koerswijziging impliceert niet alleen een andere aanwervingsmethodiek, maar ook een modern personeelsbeleid. Opleiding en ervaring zijn één ding, maar een match met een bedrijf en zijn visie is in mijn ogen minstens even belangrijk. Coaching is essentieel om mensen aan het bedrijf te binden. Die ondersteuning moet zich niet in de eerste plaats richten op het technische, maar op het menselijke en het sociale. Voor die coaching kunnen bedrijven het best een beroep doen op eigen werknemers. In een ideaal scenario worden die ‘coaches’ gedeeltelijk vrijgemaakt, maar binnen een kmo is dat geen evidentie, omdat er dan andere taken blijven liggen.”

Aan tafel

Sandra is het niet helemaal eens met dat laatste punt. “Heel wat kmo’s hebben de drang om dure ‘theorieën’ van grote bedrijven over te nemen. Ik ben geen fan. Binnen een klein bedrijf zit vaak meer dan voldoende potentieel om zelf de HR te doen.” Tony vult aan: “Helemaal mee eens: keep it simple! Wil je als werkgever je nieuwe werknemer begeleiden, maar bulkt je agenda van de afspraken met klanten? Neem die nieuwe kracht toch mee: het zorgt voor een speciale band tussen werkgever en werknemer en voor een fijne en originele kennismaking met de klanten.”

Praatjes vullen wel degelijk gaatjes

Het pad van een ondernemer loopt duidelijk niet alleen over rozen: het ergste van al is dat de kans reëel is om waardevolle mensen kwijt te spelen op dit pad en ergens onderweg te verliezen. Het zwarte gat blijkt immers te gapen op de route. Kan een werkgever ervoor zorgen dat zijn personeel niet in die valkuilen trapt?

Johans antwoord valt samen te vatten als een volmondig ja. “Door de focus te verschuiven van werk naar werknemersbeleving, kan de werkgever de lont uit het kruitvat halen. Door een pingpongtafel op de werkvloer neer te poten creëer je geen fundamentele cohesie, maar door heel regelmatig figuurlijk te pingpongen met je personeel zet je al wel een reuzenstap in de goede richting.

Johan krijgt steun van Tony, de andere man aan tafel: “Het sleutelwoord voor succes is aandacht. Praten en luisteren van tijd tot tijd is de methode waarmee je verrassingen vemijdt.”

De dames zijn het roerend eens met het betoog van de twee heren. “Luister naar je mensen, geef hen de ruimte voor een carrièreswitch, hou talent en ervaring aan boord door in de loop van de rit te durven bijsturen”, is Anja’s advies. “Net zoals een bedrijf voortdurend verandert, veranderen ook het leven en de focus van de werknemers. In een ideaal scenario worden de snelheden van die twee evoluties op elkaar afgestemd.“

Ann vult aan en benadrukt de noodzaak van ‘echte’ gesprekken: “Te veel bedrijven beperken zich tot de obligate functionerings-en evalutiegesprekken."

Een struisvogel maalt niet om zand in de ogen

Sandra merkt dat heel wat werkgevers in kleine ondernemingen het gesprek niet durven aangaan, net omdat ze vinden dat dat menselijk heel moeilijk ligt. Jammer, want het is perfect mogelijk om naar een persoonlijk verhaal te luisteren en professioneel advies in te fluisteren.

Bijsturen, niet wegsturen

Rond de tafel zitten acht positieve mensen en dat wordt bijzonder duidelijk als ze de eindspurt over dit onderwerp inzetten.

“Loopbaanbegeleiding kan heel positieve dingen aan het licht brengen. Sommige mensen zijn dolgelukkig binnen een bedrijf, maar hun functie zelf zet een domper op die vreugde. Door dialoog kan je soms alle parameters goed zetten”, merkt Anja op.

Caroline doet er een schepje bovenop: “Praten met en aandacht voor elkaar zijn essentieel. Door elkaar te leren kennen, kan je elkaar ook echt helpen. Zorg ervoor dat de bedrijfsleider enthousiast blijft en stuw elkaar als team in dat enthousiasme. Als een bedrijfsleider zich vol passie op zijn onderneming mag storten, heeft dit een weldadig effect op heel die onderneming.”

Hildes conclusie is een hart onder de riem voor kmo’s. “Kmo’s kunnen wel degelijk opboksen tegen grote bedrijven: ze stralen enthousiasme en passie uit en geven werknemers het gevoel meer dan een radertje in een geheel te zijn. Dat enthousiasme werkt magnetisch. Veel mensen vallen voor de passionele en doorleefde aanpak en ze willen daar maar wat graag aan de slag gaan, in de hoop ook hun duit in het zakje te kunnen doen. ‘Ertoe doen’ blijkt een belangrijk item op de to dolijst.”

Het cafetariaplan: eenheidsworst of à la carte

Vanuit Nederland waaide ‘het cafetariaplan’ over: ceo’s dreigden te verstikken in de spaghetti aan afspraken die ze met hun werknemers moesten bespreken. Als tegenzet werd beslist om niet langer alles te fragmenteren, maar om de besprekingen te beperken tot het basisloon en een flexibel pakket met voordelen. Het cafetariaplan was geboren. Een goede zaak, of oude wijn in nieuwe zakken? En haalbaar voor een doorsnee kmo?

Tony licht toe: “Het idee op zich is zeker positief: door niet langer over futiliteiten te vitten, kan er gefocust worden op de dingen die er voor de werknemers echt toe doen.

De meeste bedrijven werken ook met een geautomatiseerde tool, die de ingave en de verwerking van data aanzienlijk vereenvoudigen. In principe is het dus een win-win: de ceo heeft minder werk en de werknemers kunnen kiezen voor voordelen op maat.”

Sandra merkt dat veel ondernemers toch koudwatervrees hebben. Zeker binnen een relatief klein bedrijf is men een beetje bang om nog meer hooi op de vork te nemen. Toch is ook zij overtuigd van de deugdelijkheid van een flexibel systeem. Ze juicht het toe dat die mooie bedrijfswagen kan ingeruild worden voor een degelijke fiets of Resq, een dienstenpakket dat huishoudhulp biedt.

Over wagens en andere manieren om werknemers voor je kar te spannen

Tony kan zich wel iets voorstellen bij de reserve van sommige ondernemingen: in sommige sectoren is de hardnekkige gewoonte gegroeid om bij de onderhandelingen meteen hoge eisen te stellen wat betreft loon en bedrijfswagen. Tony en zijn collega’s van SD Worx weigeren van hun lijn af te wijken en ze gaan niet mee in het opbod, met het risico om zo valabele krachten te verliezen.

Niet iedereen deelt Tony’s mening.

Anais neemt het voortouw: “Ik ga niet akkoord met die stelling. Stel dat je witte raaf een gezin met 4 kinderen heeft en niets is met de compacte wagen die de standaard is, dan is het toch kortzichtig om door een star beleid niet in te gaan op een terechte verzuchting van een waardevolle werknemer?”

Anja knikt: “Als een bedrijf er echt van overtuigd is dat een bepaalde kandidaat uitermate geknipt is, dan is het te gek om een redelijke vraag af te wimpelen met budgettaire argumenten.”

Het blijkt een gevoelige snaar. Sandra breekt een lans voor bedrijven die niet alleen economische maar ook ecologische en andere ethische afwegingen maken: “Als je een groen bedrijf bent dat iedereen een fiets of een zuinige auto geeft, ondergraaf je met één enkele uitzondering toch je hele mission statement?”

Menselijk kapitaal op de loonbrief

Johan kan zijn verbazing nauwelijks verhullen. Gaat het nu echt over een auto?

“Als een auto de drijfveer is voor een sollicitatie, word ik niet bepaald warm van een bepaalde kandidaat. Wij proberen mensen gelukkiger te maken met maatwerk: onze optiek is one size fits one, niet one size fits all. Veel bedrijven blijven zich maar vastrijden in een kortzichtig personeelsbeleid: hun werknemers komen centen verdienen om buiten de werkuren leuke dingen te kunnen doen. De centen zijn een vorm van tegengif voor de gepresteerde uren. Wij proberen de rollen om te draaien en trachten ervoor te zorgen dat werken een aangenaam onderdeel wordt van het leven.

Voor ons is elke medewerker een interessant individu én een gewaardeerd groepslid, maar geenszins een al dan niet presterende pion.

Ik word ook gek van de evaluatiegesprekken, waar het spook van het ontslag altijd rondwaart: wij voeren met de regelmaat van de klok staygesprekken met de bedoeling de mensen echt te leren kennen en aan boord te houden, geen gerantsoeneerde en bedreigende exitgesprekken.”

Met zijn betoog zet Johan een andere toon en even is het stil. Sandra is de eerste die reageert: “Je voorbehoud ten opzichte van de ‘uiterlijkheden’ begrijp ik helemaal, maar ik zie het ook als een vorm van flexibiliteit om die voorkeuren niet te veroordelen: sommige mensen gedijen als ze kunnen gaan karten met hun collega’s, anderen leven op van een mooie auto.”

Johan is nog niet helemaal verkocht, maar Sandra krijgt bijval. Anais gaat verder op haar elan: “Als je echt maatwerk wil bieden, is het bijzonder belangrijk om rekening te houden met de persoonlijkheid van mensen. Sommige mensen zijn echt tuk op materiële uiterlijkheden, terwijl anderen helemaal opleven van een warme werkvloer. De combinatie van die mensen en hun uiteenlopende karakters maakt het net boeiend. Het cafetariaplan zou de mogelijkheid moeten bieden om voor ieder wat wils te bieden.”

Ook Anja gaat mee in die denkpiste: “Het idee achter het cafetariaplan is uitstekend. Kies je als werknemer met kinderen voor een hospitalisatieplan? Dat kan! Wil je toch die grotere wagen? Daar gaan we niet over zagen! Maak je je zorgen over je pensioen? Daar kunnen we wat aan doen! Bij Randstad merken we wel dat er nog veel onduidelijkheid bestaat over het systeem en dat het gebrek aan een sluitende wetgeving de drempel hoger maakt.”

Tony heeft het laatste woord: “Het concept is ontstaan vanuit de complexiteit voor de werkgever, maar ik hoop dat de noden van de werknemer de bodem zijn waarop alles verder groeit.”

Wijze woorden, die alleen maar instemming oogsten. Want daarover was iedereen het eens: centen zijn belangrijk, maar mensen zijn nog veel belangrijker. Een luisterend oor en authentieke aandacht houdt die menselijke motor aan de praat. En of die motor nu in een BMW zit of in een elektrische fiets? Geen haan die daarnaar kraait…

Snelle veranderingen bieden nieuwe kansen

Er beweegt bijzonder veel op de technologische markt. Ook op de arbeidsmarkt zijn lichte trillingen de laatste jaren steeds in intensiteit toegenomen en is er sprake van heuse bevingen. Vooral de snelheid waarmee alles gepaard gaat, rechtvaardigt de stelling om eerder van een revolutie dan van een evolutie te spreken. In het jargon hanteert men graag de term 'disruptie'. HR is een sector die in alle hevigheid met deze disruptie wordt geconfronteerd en HR- mensen zullen een dubbele uitdaging het hoofd moeten bieden. Enerzijds is er de lokroep van de technologische vooruitgang, die verleidt maar ook een tikje misleidt. Want door vol overgave mee te stappen in de technologische transitie, resteert er soms te weinig tijd voor de core business: human resource gaat nog steeds over mensen, hun talenten en hun wensen.

Kmo-insider is benieuwd hoe 'de mensen in het veld' aankijken tegen deze uitdagingen en legde enkele Vlaamse experts een aantal vragen voor. Ook daar is de term 'uitdagend' geenszins een overdrijving. Bij de vraagstelling stonden de ideeën van Josh Bersin immers centraal. Wie op het internet op zoek gaat naar informatie over HR, komt bijna automatisch bij Bersin terecht. De Amerikaan verdiept zich voltijds in de materie en probeert op basis van eigen onderzoek de evoluties in kaart te brengen. In zijn publicaties gunt hij de lezer ook een blik in zijn glazen bol en tracht hij een beeld te schetsen van het toekomstige HR- landschap.
Bersin stelt onomwonden dat we in 'the most disruptive time ever seen' leven.

Benieuwd wat de geïnterpelleerden van eigen bodem daarover te zeggen hebben.
Kmo-insider had een boeiende babbel met Eric Meyers, partner bij HR- kantoor Motmans en Partners, met Bjorn Cuyt van VDAB en met Peter Tuybens, director Acerta consult .

Bersin is 'right', maar Vlaanderen consumeert hem light

Peter steekt van wal. Hij is zeer vertrouwd met Bersin. "Wat Bersin schrijft, is zonder uitzondering boeiend. Ik volg de man dan ook op de voet, maar dat wil niet zeggen dat ik hetzelfde doe met al zijn theorieën. Hoewel er mondiale tendensen zijn, is het toch erg belangrijk om oog te blijven hebben voor lokale nuancering. Een Vlaamse kmo opereert in een ander economisch klimaat dan zijn Amerikaanse collega. Anderzijds mogen we ook niet blind zijn voor bepaalde evoluties. Ik volg Bersin echt in zijn stelling dat we in disruptieve tijden leven, zonder een negatieve connotatie aan dat begrip te koppelen. We ervaren inderdaad heel wat schokken, maar het is net de missie om daar door te komen zonder brokken." Bjorn Cuyt start wat kritischer als de naam Bersin valt. "Vergelijken is altijd gevaarlijk. Vlaanderen is 'The City' in Londen niet en al helemaal niet de VS. Het zou een foute inschatting zijn om copy-paste te doen en het enorme mentaliteits-en cultuurverschil daarbij te negeren. Ik was onlangs van de partij op een lezing van Peter Hinssen, die als Vlaming met ervaring in Silicon Valley zeer geknipt is om te vergelijken.
Zijn stelling conclusie sneed hout en ging als volgt: 'Denk eraan dat wij hier in Europa diegenen zijn die destijds niet op een boot zijn gestapt naar de Nieuwe Wereld. En dat de Amerikanen aan de Westkust ook eerst aan de Oostkust zijn gestrand, maar in hun zoektocht naar geluk en succes nog vele duizenden kilometers westelijker zijn geland. Het lijkt me vrij duidelijk dat ook hun afstammelingen ondernemender van aard zijn dan zij die de grote oversteek niet waagden.' Uiteraard vertelt Bersin ook bijzonder veel zinnige dingen en ik ben het met hem eens dat we in elk opzicht in zevende versnelling rijden in deze disruptieve tijden."
Soundtrack van 2018: The times they are a changin, afgespeeld in FastForward

Eric Meyers is het daar helemaal mee eens. "Verandering is het nieuwe normaal. Veel bedrijven zijn meegesurft op een golf die inmiddels tsunamiproporties begint aan te nemen. Mensen krijgen steeds minder tijd om almaar meer vaardigheden onder de knie te krijgen, waardoor ze de beheersing van die vaardigheden en van zichzelf dreigen te verliezen. Door de snelheid waarmee de veranderingen elkaar opvolgen, zijn er steeds minder mensen die kunnen 'rijpen' binnen een bedrijf. Die evolutie zet zowel de werknemer als de werkgever behoorlijk onder druk."
Bjorn Cuyt kan dat alleen maar volmondig beamen. "We krijgen steeds minder tijd om zaken grondig te leren en te beheersen. Bij VDAB hebben we daarom het geweer van schouder veranderd en gaan we op zoek naar andere tactieken en technieken om dingen onder de knie te krijgen. Het schoolse, klassikale systeem valt meer en meer weg in onze opleidingen, die net als het bedrijfsleven zelf steeds flexibeler worden. Cursisten autotechniek studeren bijna alles thuis op hun eigen ritme en alleen op toetsmomenten worden ze in groep in 'de klas' verwacht. We zien ook dat het geen zin meer heeft om bepaalde vaardigheden echt te laten 'rijpen', want voor je het weet zijn ze 'rot': voor je de finesses van bepaalde zaken onder de knie hebt, is er waarschijnlijk een app ontwikkeld die betere prestaties levert en jouw moeizaam verworven skills overbodig maakt. Zelfs diploma's devalueren na 2 à 3 jaar. In die optiek is het beter om flexibele opleidingen te geven die het denkvermogen permanent aanscherpen en verbanden leggen tussen zeer uiteenlopende kennis en vaardigheden."

Trouw en passie voor het werk, dan pas voor de werkgever

Toenemende druk op werkgever en werknemers, het blijkt een constante. De nieuwe generatie werknemers heeft een andere relatie met zijn broodheer en kiest op een andere manier voor zekerheid: in een wereld waarin alles pijlsnel verandert, opteert hij ervoor om trouw te blijven aan zichzelf en aan het werk waarin hij goed en gelukkig is.
Eric Meyers illustreert. "De band tussen werkgever en werknemers is in veel bedrijven geëvolueerd van psychologisch contract tot flexibel contact. De sluiting van Renault Vilvoorde was daarbij een cruciaal keerpunt. Kinderen zagen dat hun ouders jarenlang het beste van zichzelf hadden gegeven voor eenzelfde werkgever. En dan viel in Parijs de beslissing om de hele fabriek op te doeken, zonder rekening te houden met de gevoeligheden en de jarenlange inzet van de Belgische tak. De kinderen van toen zijn de huidige jonge generatie op de arbeidsmarkt en de dreun zindert nog na. De huidige generatie pakt het in de regel anders aan. Zij geloven niet meer in een monogame relatie met één werkgever en hechten meer tijd en belang aan de ontwikkeling van hun vaardigheden. Die bieden ze vervolgens aan diverse werkgevers aan, of ze werken als freelancer voor verschillende klanten. Werkgevers zelf gaan hoe langer hoe meer mee in dat proces: omdat freelancers vaak over nichevaardigheden beschikken die zij op dat moment dringend nodig hebben, biedt deze oplossing hen snel en rechtstreeks rendement."
Peter Tuybens herkent en erkent die verschuiving: "Wij merken dat het engagement voor de jobinvulling belangrijker is geworden dan loyauteit ten opzichte van een organisatie. Onderzoek bij verpleegkundigen bracht aan het licht dat hun toewijding voor het werk exponentieel groter bleek dan hun engagement voor een specifiek ziekenhuis."

Veel praten in plaats van veel praat

Dat klinkt allemaal behoorlijk ingrijpend, zeker voor de HR. Kunnen zij hun werk als bruggenbouwers tussen kader en werkvloer nog uitoefenen in tijden dat bruggen opgeblazen lijken te worden?
Peter is de eerste om te relativeren en zijn laatste woorden aan te vullen en te nuanceren.
"Onze taak is veranderd, maar misschien is ze nog wel belangrijker geworden. We geven andere adviezen en zijn meer dan ooit de missing link geworden.
Kmo's ervaren meer moeilijkheden om de evolutie te omarmen dan grote bedrijven en we begrijpen hun reserve om te investeren in dure opleidingen met een beperkte houdbaarheidsdatum. We raden hen dan ook aan om te investeren in welzijn, met aangename en interessante jobs en dito werknemers.
Een permanente en gelijkwaardige dialoog is het medium om dergelijke cultuur uit te bouwen. Bij Acerta hebben we me@mybest-aanpak gelanceerd, waarbij we onze werknemers met de regelmaat van de klok bevragen in welke positie ze optimaal renderen en functioneren.
Daar ligt voor heel wat bedrijven een uitdaging: het eenmalige en artificiële functioneringsgesprek is achterhaald en leidt alleen maar tot frustratie, omdat wat gezegd wordt meestal dode letter blijft. Zorg als bedrijf voor een dynamische dialoog op uiteenlopende gelegenheden en locaties en ga actief op zoek naar verhalen en verbeterpunten. Welzijn wordt pas mogelijk als een top-bottom monoloog wordt vervangen door een geanimeerd groepsgesprek."

Is de overheid op tijd?

En hoe zit het met de overheid? Slagen zij erin om de veranderingen een stapje voor te zijn of gewoon bij te blijven, zodat er een flexibel kader ontstaat waarbinnen de disruptieve bewegingen zich kunnen ontwikkelen zonder breuken te veroorzaken?
Eric Meyers is van mening dat de overheid een sleutelrol zou kunnen spelen om bepaalde zaken in goede banen te leiden. "In Denemarken heeft de overheid geanticipeerd door het systeem van 'flexicurity' in het leven te roepen. Dat systeem bleek een uitstekende oplossing voor de patstelling die tussen werkgevers en veelal oudere werknemers aan het groeien was. Veel bedrijven kreunen onder uitgebluste mensen die de job die ze doen beu zijn, maar die willens nillens voortploeteren omdat ze hun opgebouwde anciënniteit niet wensen te verliezen. De werkgever ziet een dode post, maar verkiest dat boven een ontslag en de daaraan gekoppelde kost. Iedereen ongelukkig en bijzonder nefast voor alle partijen en voor het bedrijf in het bijzonder. De Deense regering faciliteerde een systeem waarbij financiële zekerheid werd gekoppeld aan een grote flexibiliteit. Op die manier groeiden mobiliteit en motivatie uit een situatie die muurvast leek te zitten."
Peter Tuybens juicht het systeem toe, maar hij maakt de kanttekening dat de Belgische regering iets minder proactief en kapitaalkrachtig is dan de Scandinavische collega. Zijn raad voor de Belgische kmo'ers is dan ook om zelf aan de slag te gaan en niet te wachten op een trein die misschien veel te laat komt.

Wagen in plaats van klagen!

Pakken er zich dan alleen maar onweerswolken samen boven het ondernemerslandschap?
Gelukkig niet! Meer nog, voor de echte ondernemers zijn het boeiende en bloeiende tijden!
Bjorn Cuyt is als provinciaal directeur van VDAB uitstekend geplaatst om de veranderingen grondig te observeren en in kaart te brengen. Zijn betoog klinkt gelukkig allesbehalve fatalistisch.
"Mensen die nu afstuderen hebben vaak al te goed door dat hun diploma geen eindpunt is: het is een doel dat bereikt is, maar dat meteen wordt gevolgd door een resem andere doelen. Flexibel zijn en levenslang willen bijleren zal hoe dan ook de norm worden.
Bij VDAB moedigen we werkzoekenden aan te kijken wat hun passie is en zich in de mate van het mogelijke ambachtelijk te scholen in die passie.
Want laat dat nu net een enorme vooruitgang zijn op de arbeidsmarkt: met een beetje lef kan je van je passie je job maken. Wij benadrukken dat een eigen onderneming geen sprong meer is, maar een kleine stap. Een goed plan, een laptop, een tafel, een stoel en sterke communicatieve vaardigheden on-en offline volstaan om eraan te beginnen.
Een kleine stap zonder al te veel druk, maar een reuzensprong voorwaarts op weg naar jobvervulling en geluk. Toch merken we dat veertigers en vijftigers het moeilijk hebben om hun job en de daaraan gekoppelde zekerheid en bedrijfswagen achter te laten.
Hun dromen steken ze in de kast, maar hun huidige job blijft veel minder lust dan last.
Jongeren zijn daarin veel opener, flexibeler en complexlozer. Als mens bewonder ik dat, als organisatie juichen we dat toe. De vele kleine koffiebars in Brussel en Antwerpen waar jonge mensen vol gretige goesting hun ding doen, vind ik geweldig! Straffe koffie: de uitbaters doen wat ze goed én graag doen, staan op hun eigen benen en creëren werkgelegenheid, vaak voor laaggeschoolden uit de buurt."

Techyeahlogie

Dit gaat de goede kant op: veel positivisme en best wat vertrouwen in de toekomst! Hopelijk strooien we geen roet in het eten door te polsen naar de meningen over technologie, die aan een onstuitbaar offensief bezig is.
Peter Tuybens ziet contra's en pro's. "In het hele verhaal is HR bezorgd om het welzijn van de werknemers en hun 'geluk' is prioritair. Dat geluk kan gecounterd worden door de jobinvulling of de sfeer binnen het bedrijf, maar ook door contextfactoren. Het verkeersinfarct leidt tot frustratie en ook de moderne communicatietools veroorzaken wrijving en genereren inefficiëntie. Veel mensen klagen over uren mails checken en beantwoorden voor ze kunnen 'werken': het is dus vaak een extra last bovenop. Mensen worden opgejaagd door moderne communicatietools en in sommige bedrijven zie je hoe werknemers hun gsm in een mandje moeten deponeren bij een meeting. Ons advies is om het gezonde verstand te laten regeren, maar als de nadelen zwaarder wegen dan de voordelen is het toch aan de orde om in te grijpen.
De technologie biedt echter ook een waslijst aan voordelen. Wij zien hoe AI en robotica heel wat werknemers afschrikken, terwijl ze die zaken net zouden moeten omarmen. Als een robot zware dingen kan tillen en verplaatsen, moet je daar toch eerder gelukkig dan rouwig om zijn? De job van de werknemer zal veranderen, maar ten goede, met meer comfort en kwaliteit.
Door het feit dat technologie bepaalde zaken kan overnemen, kunnen werknemers hun 'full potential' ontwikkelen en moeten ze niet langer blijven zitten in een job waarvoor ze gestudeerd hebben of die ze al jaar en dag doen."
Ook Eric is best enthousiast: "De technologie biedt heel wat voordelen en gemak. Slimme softwarepakketten kunnen payrollactiviteiten feilloos overnemen. Dat geeft kmo's ruimte en mogelijkheden om tijd en geld te investeren in andere zaken. Uiteraard is het voor eigen winkel spreken, maar mijn advies is toch om de banden met HR aan te halen, omdat we ons hebben ontpopt tot specialisten die proactief op zoek gaan naar termijngerichte oplossingen voor een bedrijf."

Nostalgie noch spijt, maar klaar voor 'de goede nieuwe tijd'

We begonnen met stellingen van de grote goeroe aan de andere kant van de oceaan, maar om af te ronden lijkt het ons beter om 'local' te gaan. Hoe zien onze gesprekspartners de toekomst?
Eric begint waar hij daarnet eindigde. "Ik had het net over onze gewijzigde focus en die vertaalt zich ook in de manier waarop we bedrijven zullen bijstaan. Daarbij zullen wij via dataverzameling trachten om het bedrijf ook zakelijk door en door te leren kennen, zodat we prognoses kunnen maken inzake noden en rekrutering. Terwijl wij een aantal typische 'managementtaken' onder de knie zullen krijgen, adviseren we bedrijven om de omgekeerde beweging te maken, door in te zetten op menselijk kapitaal, talent en creativiteit. De factor om retentie tegen te gaan is een nauwe interactie met alle medewerkers.
Voor de kmo'ers rond ik graag af met wat raad. Blijf authentiek en 'practice what you preach'. Stuur bij qua verpakking, maar hou vast aan je boodschap. En zet door! Consequent doorzetten is essentieel om succes te boeken!"
Hoe ziet Bjorn dat bij VDAB? "Wij hebben onze blik verruimd: VDAB focust zich op de 203000 niet-actieve werkzoekenden, maar door de mobiele en fluctuerende arbeidsmarkt zijn alle werkende Vlamingen potentiële klanten. Wij willen voor al die mensen 'trusted adviser' zijn op momenten dat de loopbaan zelf geen houvast meer biedt. De huidige schoolverlaters komen meer dan waarschijnlijk niet terecht in de job of bij het bedrijf dat ze ambieerden. Ze zullen meerdere werkgevers hebben en in bedrijven en functies belanden waaraan ze initieel nooit gedacht hadden. Misschien hoppen ze wel van bediende naar zelfstandige en terug. Als VDAB willen we niet alleen sturen maar ook stuwen, door regelmatig een schouderklopje te geven. Af en toe een pluim geeft vleugels, wat handig is in tijden van vliegende veranderingen."

Webdesign Desk02